1. Rozwój organizacyjny wciąż pozostaje sprawą kluczową. Duże amerykańskie firmy EMS/ODM wciąż dostosowują swoje zdolności produkcyjne i zmieniają strukturę organizacyjną. Przykładowo, Flextronics przejął Solectron, firmy ODM z segmentu PC czy produkcji serwerów również postępują w ten sposób: ASUSTEK podzielił się na trzy osobne podmioty, Arima ponownie skupiła się na optoelektronice, a BenQ wydzielił ze swoich struktur Qisda. Wiele z dużych firm poświęca znaczną część swojej uwagi na przeprowadzanie kolejnych zmian organizacyjnych, mających na celu optymalizację operacji. 2. Oferta EMS dla OEM składa się z kombinacji zdolności produkcyjnych, elastyczności oraz kompleksowości. EMS inwestują w zdolności produkcyjne oraz możliwości globalnego zarządzania procesem produkcyjnym, przyjmując na siebie ryzyko tych działań. OEM mogą korzystać z tej oferty tylko w miarę potrzeb. Wydaje się zatem, iż stosunek ponoszonego ryzyka i zapłaty za nie jest dobrze zbilansowany w przypadku wzajemnych stosunków firm OEM i EMS. 3. Portfolio produktów i klientów determinuje sukces firmy EMS / ODM Wzrost firm EMS jest ściśle uzależniony od sukcesu rynkowego jego klientów, umożliwiającego poziom dostaw wystarczający do obłożenia zdolności produkcyjnych EMS w stopniu wystarczającym do osiągnięcia zysków. 4. Źródła zysków pozostają stabilne, ale ograniczone poprzez warunki zewnętrzne. Źródłami przychodów i zysków EMS / ODM są opłaty za operacje produkcyjne i testowe, marże na częściach, czynności projektowe i doradztwo technologiczne, zarządzanie logistyką czy serwis posprzedażowy. Poza tymi ugruntowanymi już źródłami przychodów, pojawiają się wciąż nowe usługi generujące sprzedaż. Wyzwaniem pozostaje dążenie OEM do stałej redukcji kosztów, które zmniejsza zdolność EMS do generowania zysków. 5. Siła rynków końcowego klienta napędza branżę EMS; prognozowanie pozostaje kluczową umiejętnością. Elastyczność działania jest zasadniczo wpisana w model biznesu EMS - zamówienia mogą być dowolnie anulowane, opóźnione czy przyśpieszone przez zleceniodawców. Fakt ten wymusza wypracowanie zdolności EMS do prognozowania popytu na swoje usługi, co pozwala poradzić sobie z fluktuacjami poziomu produkcji, uniknąć nadwyżkowych zapasów i odpowiednio planować inwestycje. 6. Strategiczne i operacyjne dostosowanie pozostaje dla wielu firm wyzwaniem Skomplikowany mix długoterminowej strategii, krótkoterminowej taktyki, procesów, systemów i inwestycji musi być wzajemnie do siebie dopasowany. Często elementy te nie pasują do siebie, wzajemnie się osłabiając. Przykładem jest dążenie do pozyskania kontraktu i zbudowania relacji z klientem bez oceny, czy dany projekt pasuje do strategicznej wizji firmy. Druga część opracowania zostanie opublikowana 2 stycznia 2009