Co, jeśli Twój produkt wyrośnie z dostawcy EMS?

Autor: Wojciech Tyliński, Kierownik Działu Marketingu, TSTRONIC

Przez lata widziałem w naszej  branży różne historie o zmianie dostawcy EMS. Jedne zaczynały się od jakości, inne od ceny, jeszcze inne od komunikacji albo problemów z zakupami. Jest jednak jeden powód, który wraca zaskakująco często, a mimo to nadal rzadko bywa brany serio na etapie wyboru partnera: klient po prostu wyrósł ze swojego dostawcy.

Na początku przeważnie wszystko działa jak trzeba. EMS działa, komunikacja jest sprawna, projekt zostaje wdrożony, jakość się zgadza. Kłopot zaczyna się dopiero wtedy, gdy dynamicznie rośnie biznes klienta zlecającego produkcję. Pojawiają się nowi odbiorcy, większe zamówienia, wygrany kontrakt, kolejne rynki albo mocniejszy kanał sprzedaży. I nagle okazuję się, że barierą nie jest już produkt ani zainteresowanie rynku. Barierą staje się dostawca EMS, który nie potrafi urosnąć razem z firmą, dla której produkuje.

Kiedy wybieramy dostawcę EMS, myślimy o tym, czy da sobie radę z naszym bieżącym zapotrzebowaniem. Rzadziej pytamy, czy da sobie radę wtedy, gdy nam zacznie iść znacznie lepiej. To ciekawy paradoks. Z jednej strony w swoich planach celujemy w niebo, z drugiej podczas wyboru dostawcy nie bierzemy pod uwagę, że tak spektakularny sukces naprawdę osiągniemy.

Dlaczego o skalowalności myśli się tak późno?

Trudno się dziwić, że temat schodzi na dalszy plan. Na początku uwagę przyciągają rzeczy bardziej „na tu i teraz”. Cena. Jakość. Terminowość. Kompetencje technologiczne. Certyfikacja. Zdolność do uruchomienia projektu w najkrótszym LT. To wszystko da się porównać, rozpisać, omówić, wrzucić do arkusza. 

A skalowalność nie daje się tak łatwo zamknąć w tabeli. 

Bo czym ona właściwie jest? Dla wielu firm to nadal coś w rodzaju zapasu na przyszłość lub modnego biznesowo zwrotu. Coś, co być może kiedyś się przyda, ale niekoniecznie trzeba za to płacić uwagą już teraz. No bo wiadomo: najpierw dowieźmy bieżący etap, potem będziemy się „martwić” wzrostem.

Dobry na dziś nie zawsze znaczy dobry na zawsze

To jest chyba najważniejsza rzecz w całym temacie. Dostawca, który bardzo dobrze radzi sobie przy określonej skali, nie musi równie dobrze działać przy trzy razy większym obciążeniu. I nie ma w tym nic dziwnego. Każda organizacja ma swoją naturalną strefę komfortu. Jedne firmy świetnie odnajdują się w krótkich seriach, dużej zmienności i wysokim miksie. Inne lepiej pracują wtedy, gdy wolumen jest większy, ale przewidywalny. Jeszcze inne dobrze wyglądają do momentu, aż wszystko zaczyna dziać się naraz. 

Problem w tym, że dostawcę EMS wybiera się nie tylko do obsługi obecnej skali. W praktyce wybiera się go również do obsługi własnego wzrostu. Wszyscy bowiem wiemy jaki poziom zaangażowania i potencjalnego ryzyka towarzyszy przejściu do nowego dostawcy. To ostatnia rzecz na jakiej chcesz się skupiać podczas osiągania rekordowych wyników sprzedaży… 

I właśnie dlatego skalowalność nie jest dodatkiem do oceny dostawcy. Jest jednym z jej ważniejszych elementów.

Skalowalność to nie tylko większa hala

Tu często pojawia się pierwsze uproszczenie. Gdy mówimy o skalowalności, wiele osób myśli od razu o przestrzeni, liniach i maszynach. Oczywiście to ma znaczenie. Tyle że to dopiero początek. Bo skala często nie rozbija się wyłącznie o metry kwadratowe.

Chodzi o operacyjność, finanse, sposób myślenia i dopiero na koniec o fizyczne możliwości rozbudowy. Dopiero razem te rzeczy pokazują, czy mamy przed sobą partnera do wzrostu, czy tylko dostawcę do bieżącej obsługi projektu.

Po pierwsze: operacyjność

To jest fundament. Nie chodzi o to, czy potencjalny dostawca usługi montażu elektronicznego dziś „ogarnia”. Chodzi o to, czy potrafi zwiększyć skalę bez utraty kontroli. A to już zupełnie inne pytanie.

Przy większym wzroście bardzo szybko wychodzi na jaw, czy EMS ma sensowne planowanie, czy ERP naprawdę wspiera zarządzanie, czy zakupy umieją pracować przy większej zmienności, czy materiał jest pod kontrolą, czy dynamika zmian nie zabija operacyjności organizacji i czy onboarding nowych ludzi nie kończy się błędami.

Na małej skali wiele rzeczy da się jeszcze dowieźć siłą doświadczenia kilku osób. Ktoś coś dopilnuje. Ktoś coś pamięta. Ktoś „ogarnia”. Tyle że duża skala nie lubi słowa „ogarnia”. Duża skala lubi system.

Dlatego zawsze patrzyłbym nie tylko na park maszynowy, ale na to, czy ta firma jest poukładana. Czy proces działa dlatego, że jest dobrze zbudowany, czy dlatego, że kilka kluczowych osób codziennie ratuje sytuację, a najwyższy szczebel na co dzień bardzo sprawnie gasi pożary i uważa, że to jest zadanie managementu…

Chodzi o to, czy ci ludzie naprawdę prowadzili już biznes przez etap wzrostu. Czy wiedzą, co dzieje się z organizacją, gdy rosną jednocześnie zamówienia, złożoność i napięcie operacyjne. Czy umieją budować strukturę i system, a nie tylko reagować. Innymi słowy, czy potencjalny dostawca rozumie przepaść pomiędzy zadaniem pilnym a strategicznym.

Bo improwizacja w małej skali często wygląda jak elastyczność. Na dużej zaczyna wyglądać jak problem.

Po drugie: finanse

To jest temat zaskakująco rzadko poruszany, a przecież wzrost klienta kosztuje także dostawcę. Jeśli wolumen rośnie, trzeba kupić więcej materiału. Czasem szybciej, czasem na większym ryzyku, czasem z większym zapasem. Trzeba finansować komponenty, zapasy, ludzi, wdrożenia, maszyny, reorganizację przestrzeni, a czasem również sam okres przejściowy, zanim większy biznes zacznie pracować normalnie. Nie każda firma może sobie na to pozwolić.

I nie ma w tym nic dziwnego. Tylko dobrze byłoby o tym wiedzieć wcześniej, a nie wtedy, gdy klient zaczyna rosnąć, a dostawce zaczyna dusić cashflow. Powiedzmy to otwarcie: klient zlecający produkcję raczej nie chce z góry finansować rozwoju swojego dostawcy. Nie po to wybiera partnera, żeby potem dokapitalizowywać jego gotowość do wzrostu…

Dlatego pytanie o skalę finansową powinno być naturalne: czy ten dostawca naprawdę ma z czego unieść większy biznes czy tylko deklaruje, że jest na niego otwarty? Trzeba ocenić pod tym kątem ich kapitał, aktywa, strukturę właścicielską, majątek trwały, zobowiązania, płynność, dotychczasową historie inwestycji i wzrostu itd.

Po trzecie: mentalność

Ten temat jest najtrudniejszy do zmierzenia, ale bywa decydujący. Są firmy, które mają ludzi, sprzęt i możliwości, a mimo to mentalnie nie są gotowe rosnąć razem z klientem. Boją się większego ryzyka. Nie chcą wyjść poza strefę komfortu. Wolą przewidywalność od rozwoju. Chcą być poprawnym wykonawcą, ale nie partnerem, który bierze na siebie ciężar kolejnego etapu.

To bardzo ważna różnica. Jedna firma myśli: „zrobimy, jeśli to nie zaburzy naszego modelu”. Druga myśli: „co trzeba zmienić, żeby to dowieźć i nie stracić kontroli”. Na pierwszy rzut oka obie brzmią podobnie. W praktyce to dwa różne światy: pierwsi chcą być dobrym dostawcą, drudzy partnerem w biznesie.

Warto więc patrzeć, czy dostawca rozumie większy obraz. Czy widzi, że nie chodzi tylko o realizację zlecenia, ale o rozwój biznesu klienta. Czy myśli długofalowo. Czy sam rośnie. Czy inwestuje. Czy jego ambicją jest coś więcej niż utrzymanie bieżącego porządku. I najważniejsze: co stanowi siłę napędową, drive tej organizacji: ambicja wzrostu czy utrzymanie status quo.

Bo jeśli firma od lat funkcjonuje w logice „byle bezpiecznie i bez niespodzianek”, to trudno zakładać, że nagle zacznie zachowywać się jak partner do dynamicznego wzrostu.

Po czwarte: fizyczne możliwości

Na końcu zostaje rzecz najprostsza do sprawdzenia. Czy ta firma ma gdzie rosnąć?

Czy ma teren na własność? Czy ma halę? Czy ma gdzie postawić kolejne linie? Czy ma sensowną infrastrukturę? Czy ma zaplecze logistyczne? Czy regularnie inwestuje w maszyny i rozwój? Czy w ogóle widać po niej, że rośnie? 

To są banalne pytania, ale odpowiedzi na nie bywają bardzo trzeźwiące. Jeśli firma od lat nie inwestuje, nie rozbudowuje się, nie kupuje nowych maszyn, nie szykuje sobie przestrzeni na większą skalę, to ja byłbym ostrożny z założeniem, że zrobi to nagle specjalnie dla nas.

Co się dzieje, gdy ktoś to zlekceważy

Skokowy wzrost zamówień nie skutkuje najczęściej od razu katastrofą. Najpierw wydłużają się terminy. Potem maleje elastyczność. Zaczyna się napięcie w finansach, zakupach, planowaniu i priorytetach. Coraz więcej rzeczy trzeba przyspieszać, przepinać, przepychać. Coraz mniej działa proces, a coraz więcej zależy od ludzi, którzy próbują utrzymać całość w ryzach.

Aż w końcu klient dochodzi do niezbyt przyjemnego wniosku, że jego własny sukces wyrósł poza możliwości obecnego dostawcy EMS. Często właśnie wtedy otwarcie dowiaduje się od dostawcy (jakby tego nie wiedział), że „nie jest ich jedynym klientem”…

I wtedy pojawia się pomysł zmiany partnera. Tylko że to jest zwykle najgorszy możliwy moment. Transfer produkcji w czasie dynamicznego wzrostu jest dużo bardzie skomplikowany niż transfer w czasach stabilności. To jest kosztowna operacja na żywym organizmie. Trzeba przenieść wiedzę, materiał, proces, jakość, odpowiedzialność i całą logikę współpracy. Wszystko pod presją czasu, nowej dynamiki rynku i podjętych zobowiązań. Wszystko to właśnie wtedy, gdy firma najbardziej potrzebuje stabilnych dostaw.

Krótko mówiąc: lepiej takie rzeczy przewidywać, niż później heroicznie odkręcać.

O co warto zapytać dostawcę na początku

Nie o wszystko naraz, ale na pewno o więcej niż cenę i lead time. Warto wiedzieć, jak potencjalny dostawca reagował wcześniej na skokowy wzrost wolumenów u swoich klientów. Jak wygląda u niego planowanie mocy. Jak zarządza materiałem przy zmiennym forecastcie. Czy ma finansową zdolność do zwiększenia zakupów i zapasu. Czy regularnie inwestuje. Czy management prowadził już organizację przez etap wzrostu. Czy firma myśli jak partner, czy tylko jak wykonawca. I wreszcie: czy fizycznie ma gdzie rosnąć.

Jeżeli na te pytania nie ma konkretnych odpowiedzi, to powinna nam się zapalić lampka ostrzegawcza. Nawet jeśli dzisiaj wszystko wygląda dobrze.

Na koniec

Wybierając dostawcę EMS, łatwo skupić się na tym, co widać od razu. Cena, jakość, termin, technologia. To wszystko jest ważne. Ale skalowalność też powinna być realnym kryterium wyboru, a nie wartością dodaną.

Wojciech Tyliński jest związany z TSTRONIC od 2014 roku, gdzie odpowiada za marketing i rozwój nowego biznesu. Specjalizuje się w marketingu B2B dla przemysłu, szczególnie w obszarze EMS, gdzie łączy myślenie strategiczne z praktycznym podejściem do sprzedaży i wzrostu.

TSTRONIC to działająca od 1994 roku polska firma EMS, zajmująca się kontraktową produkcją elektroniki. Łączy doskonałe zaplecze produkcyjne i wysokie kompetencje inżynierskie z podejściem opartym na przejrzystości, jakości i partnerskiej współpracy. Firma pracuje dla klientów z wielu branż i rynków całego świata, stawiając na stabilność, odpowiedzialność i długofalowe myślenie o współpracy.