Jak Chips Competence Centres mogą zmienić europejski rynek pracy w sektorze półprzewodników?

Autor: Claude Loeffen, CEO w The Silicon Search

W swojej pracy dużo czasu poświęcam na rozmowy z liderami europejskiej branży półprzewodników. Rozmawiamy głównie na temat procesu rekrutacji i pozyskiwania utalentowanych pracowników. Taka perspektywa pozwala mi skonfrontować plany z rzeczywistością.

Branża zmaga się z niedoborem doświadczonych inżynierów. Brakuje osób z doświadczeniem praktycznym, które mogłyby wspierać rozwijające się zespoły. Zauważalny jest również rozdźwięk pomiędzy tym, czego uczą się absolwenci, a tym, czego rzeczywiście potrzebują firmy półprzewodnikowe.

Rodzi się więc pytanie: jak w praktyce poradzić sobie z tym problemem? I czy nie przeoczyliśmy inicjatyw, które już teraz mogłyby pomóc w jego rozwiązaniu?

Co ciekawe, takie rozwiązania już powstają, a mimo to, we wspomnianym kontekście, są często pomijane.

Centra Kompetencji Chipowych (Chips Competence Centres) oraz ich potencjalna rola w kształtowaniu kierunku rozwoju i pozyskiwaniu talentów w branży.

W ciągu ostatniego roku Europa rozpoczęła wdrażanie tzw. Centrów Kompetencji Chipowych.

W dużym skrócie, są to krajowe huby powołane w ramach Europejskiego Aktu o Chipach. W całej Europie jest ich 27, a spaja je struktura koordynacyjna o nazwie aCCCess. Razem tworzą sieć, która łączy firmy z:

• Europejską Platformą Projektową,
• liniami pilotażowymi finansowanymi przez UE,
• programami szkoleniowymi i edukacyjnymi,
• zapleczem eksperckim i infrastrukturą techniczną.

Na papierze wygląda to dobrze. Postanowiłem więc sprawdzić, co to oznacza w praktyce. Jak to się ma do procesu rekrutacji? Bez politycznych konotacji.

Bo, jeśli Europa buduje wspólną infrastrukturę projektową, sieci szkoleniowe i platformy współpracy transgranicznej, powinno to wpłynąć na sposób budowania zespołów w firmach półprzewodnikowych. Porozmawiałem więc z osobami zaangażowanymi w działalność kilku takich centrów.

Oto, czego się dowiedziałem.

1. Inicjatywa ma wspierać przede wszystkim start-upy i sektor MŚP

Główną grupą docelową są małe i średnie przedsiębiorstwa oraz startupy.

To istotne, ponieważ mniejsze firmy półprzewodnikowe często mają ograniczony dostęp do:

• zaawansowanych narzędzi projektowych,
• prototypowania,
• ścieżek produkcyjnych,
• doświadczonych doradców technicznych.

Centra mają być dla nich punktem dostępu do wartościowych zasobów, w tym do linii pilotażowych i Europejskiej Platformy Projektowej.

Z perspektywy rekrutacji zmienia to postrzeganie takich firm. Jeśli startup jest powiązany z krajową i europejską infrastrukturą, potencjalni pracownicy widzą go jako mniej ryzykowny. Nie jest już odbierany jako samodzielna inicjatywa, a jako część większego ekosystemu. Z mojego doświadczenia wynika, że to znacznie ułatwia zatrudnianie.

2. Platforma projektowa może mieć wpływ na sposób tworzenia zespołów

Europejska Platforma Projektowa ma zapewniać:

• dostęp do narzędzi EDA,
• biblioteki własności intelektualnej,
• prototypowanie,
• ścieżki produkcyjne,
• pakowanie i testowanie,
• szkolenia.

Jeśli dostęp do zewnętrznej infrastruktury będzie łatwiejszy, młode firmy nie będą musiały od razu zatrudniać tak wielu specjalistów zaplecza technicznego.

Zamiast tego mogą skupić się na:

• architekturze,
• projektowaniu systemów,
• blokach funkcjonalnych,
• zróżnicowaniu produktów.

Może to wpłynąć na profil zatrudnienia “pierwszych 10 pracowników” w branży.

3. Szkolenia są integralną częścią systemu

Warto pamiętać, że nie chodzi tu wyłącznie o dostęp do narzędzi. Inicjatywa Chips Competence Centres obejmuje współpracę z sieciami szkolnictwa wyższego i kształcenia zawodowego, co wyraźnie podkreślali moi rozmówcy.

Niektóre ośrodki już prowadzą takie działania lub planują ich wdrożenie:

• warsztaty techniczne,
• programy rozwoju kompetencji,
• eventy współpracy międzynarodowej.

W rozmowach z menedżerami do spraw rekrutacji często wypływa temat braków kompetencyjnych absolwentów.

Często wspominają, że absolwenci nie mają wystarczającego praktycznego doświadczenia w zakresie rzeczywistych procesów projektowych. Brakuje im kontaktu z zaawansowanymi technologiami. Nie mieli do czynienia ze środowiskami weryfikacyjnymi klasy przemysłowej. Rozumieją teorię, ale obca im jest kwestia wdrożenia projektu do produkcji.

Jednocześnie niewielu z tych menedżerów współpracuje aktywnie z instytucjami kształcącymi przyszłych inżynierów.

Według mnie to właśnie jest źródło rozbieżności.

Z tego, co rozumiem, centra kompetencji mają w rzeczywistości funkcjonować właśnie w tej pośredniej warstwie. Mają być pomostem między uczelniami, instytutami badawczymi i liniami pilotażowymi a przemysłem.

Ich zadania powinno być.:

• dopasowanie programów nauczania do potrzeb przemysłu,
• zapewnienie dostępu do narzędzi projektowych dla uczelni,
• organizacja wspólnych warsztatów z firmami,
• budowanie współpracy między MŚP a środowiskiem akademickim.

Jeśli to zadziała, firmy nie będą tylko „odbierać” absolwentów, ale zaczną wpływać na ich kształcenie już na kilka lat przed uzyskaniem dyplomu.

Zamiast powtarzać, że na rynku brakuje kompetentnych pracowników, firmy mogłyby pomóc w kształtowaniu puli kandydatów już dwa lub trzy lata wcześniej.

Ale stanie się tak tylko wtedy, gdy menedżerowie ds. rekrutacji przestaną biernie się przyglądać i zaczną aktywnie uczestniczyć w procesie kształcenia.

W przeciwnym wypadku Chips Competence Centres staną się kolejną inicjatywą, która działa na papierze, a firmy nadal będą reaktywnie zatrudniać pracowników.

4. To skoordynowana sieć europejska

Te 27 ośrodków nie stanowi odizolowanych projektów. Łączy je czteroletni program koordynacyjny, którego zadaniem jest:

• ujednolicić usługi,
• udostępniać wspólne katalogi,
• umożliwiać współpracę transgraniczną,
• łączyć firmy z infrastrukturą i platformą projektową.

W teorii firma z jednego kraju może korzystać z zasobów w innym.

Teoretycznie, dzięki tej sieci, firma z jednego kraju może uzyskać dostęp do wiedzy i infrastruktury w innym kraju.

Jeśli rozwiązanie zadziała w praktyce, pozwoli to zlikwidować jedną z największych przeszkód we współpracy transgranicznej: uzależnienie od lokalnej infrastruktury. Przykładowo start-up z Portugalii nie będzie musiał dysponować wszystkimi niezbędnymi zasobami, bo będzie miał dostęp do specjalistycznej wiedzy w zakresie pakowania w innym państwie członkowskim. Będzie mógł też skorzystać z linii pilotażowej w innym miejscu w Europie.

Z punktu widzenia rekrutacji zmieni to nasze podejście do struktury zespołu.

Zamiast kierować się kryterium zamieszkania w bezpośrednim sąsiedztwie laboratorium lub centrum projektowego, można będzie przyjąć bardziej elastyczne podejście:

• architektura w jednym kraju,
• weryfikacja w innym,
• prototypowanie przez partnera.

Nie wyeliminuje to konieczności posiadania lokalnie silnych zespołów. Sprawi jednak, że modele rozproszonych zespołów europejskich staną się bardziej realne. Dotyczy to głównie regionów cechujących się konkretnymi zestawami specjalistycznych umiejętności. Z czasem może to zmniejszyć presję związaną z koniecznością przesiedlania kluczowych pracowników.

Zamiast tego firmy będą mogły budować struktury w oparciu o klastry kompetencji w całej Europie, a nie wokół pojedynczych fizycznych lokalizacji.

5. Zróżnicowane poziomy dojrzałości

Nie wszystkie centra są na tym samym etapie rozwoju.

W Hiszpanii działają dwa ośrodki zajmujące się różnymi dziedzinami, w tym fotoniką. Ośrodki z krajów skandynawskich i bałtyckich prowadzą współpracę transgraniczną. Inni wciąż pracują nad systemem zarządzania i usługami.

To oznacza, że wpływ na rynek pracy będzie nierównomierny.

Niektóre ekosystemy skorzystają wcześniej niż inne.

6. Nowe regionalne ekosystemy talentów

Z tego, co widzę, każde centrum odzwierciedla mocne strony danego kraju lub regionu.

Zamiast ujednolicać Europę, system wzmacnia specjalizacje regionalne: fotonika w jednym regionie, pakowanie w innym, a projektowanie układów scalonych jeszcze gdzie indziej.

Jeśli przedsiębiorstwa zaczną dostosowywać się do tych ośrodków, być może zaobserwujemy kształtowanie się wyspecjalizowanych klastrów rozsianych po całej Europie.

Z mojego doświadczenia wynika, że wyspecjalizowane klastry zazwyczaj przyciągają:

• doświadczonych inżynierów, którzy chcą pracować w swoich dziedzinach,
• firmy typu spin-off i start-upy, opierające się na lokalnej wiedzy specjalistycznej,
• uczelnie dostosowujące programy nauczania do potrzeb regionalnego przemysłu.

Weźmy na przykład Eindhoven Brainport w Holandii. Region ten, dzięki firmom pokroju ASML i NXP, oraz uniwersytetowi ściśle współpracującemu z przemysłem, ma ugruntowaną pozycję w branży półprzewodników.

Co się dzieje w takich klastrach?

Doświadczeni inżynierowie, których wiedza znajduje bezpośrednie zastosowanie, zazwyczaj pozostają w takim regionie. Z większych podmiotów wyłaniają się firmy typu spin-off i start-upy. Uczelnie dostosowują programy studiów do potrzeb rynku pracy.

Wierzę, że z czasem udałoby się stworzyć skupiska specjalistów w konkretnych dziedzinach. Właśnie taką dynamikę mogłyby wzmocnić centra kompetencji, gdyby ich działania rzeczywiście opierały się na atutach poszczególnych regionów.

Czy wywoła to wzrost konkurencji w określonych dziedzinach? Oczywiście, ale z czasem pogłębi również zaplecze utalentowanych pracowników. A większa pula kompetentnych specjalistów zazwyczaj przekłada się na silniejsze sieci kontaktów zawodowych, intensywniejszą wymianę wiedzy oraz bardziej dojrzały rynek pracy w konkretnej niszy.

Dla firm rozwijających działalność w Europie wiedza, na temat tego gdzie i w jaki sposób powstają takie klastry, może stać się równie ważna jak znajomość poziomów wynagrodzeń.

Moja osobista refleksja

Szczerze mówiąc, nie uważam, żeby centra kompetencji stanowiły błyskawiczne remedium na jakiekolwiek problemy. Postrzegam je jako element infrastruktury, którego działanie menedżerowie ds. rekrutacji powinni przynajmniej zrozumieć. Jednak większość firm, z którymi rozmawiałem, do tej pory nie nawiązała aktywnej współpracy ze swoim krajowym centrum.

W pewnym sensie jest to dla mnie zaskakujące.

Jeśli bowiem tworzysz europejskie zespoły zajmujące się półprzewodnikami, jest to jedna z niewielu ustrukturyzowanych i finansowanych inicjatyw dla sektora MŚP, która łączy infrastrukturę, szkolenia oraz współpracę transgraniczną.

I bardzo możliwe, że w niedalekiej przyszłości, to właśnie ta inicjatywa będzie miała duży wpływ na proces rekrutacji.

Claude Loeffen, CEO The Silicon Search, współpracuje z przedsiębiorstwami z branży półprzewodników w całej Europie w zakresie rekrutacji i budowania zespołów. Koncentruje się na długoterminowych wyzwaniach związanych z pozyskiwaniem talentów. Jest aktywnie zaangażowany w ekosystem branży półprzewodników i publikuje cotygodniowy biuletyn poświęcony rekrutacji, karierze i rozwojowi w tym sektorze.