5 komponentów na minutę, czyli praca w sektorze elektronicznym (cz. II)

Raporty i instrukcje Każda przerwa w produkcji musiała być raportowana – trzeba było podać przyczynę i długość jej trwania. Na każdym raporcie i sprawdzonym komponencie trzeba było podpisać się przydzielonym numerem, bo jak usłyszałyśmy „musimy być odpowiedzialne za swoją pracę”. Każda czynność była skatalogowana i nazwana, przy stanowisku pracy miałyśmy zawieszone instrukcje: krok po kroku co trzeba zrobić i ile musi to zająć czasu. Najdłużej w fabryce spędziłam przy elektronicznym testowaniu komponentów. Na monitorach miałyśmy umieszczony licznik przetestowanych komponentów, który co godzinę sprawdzany był przez lidera lub jego zastępców, którzy ciągle krzyczeli, że „za mało robimy”. Nadzór Dyscyplina taśmy była sprzężona z bezpośrednim nadzorem przełożonych. Częstym problemem przy testach były awarie sprzętu, dość stare i zużyte maszyny psuły się, co opóźniało produkcję. Za naprawę odpowiedzialni byli technicy, jednak było ich za mało na hali, by pomóc wszystkim. Bardzo szybko nauczyłyśmy się naprawiać sprzęt same, przede wszystkim, żeby „nadgonić licznik” i mieć „dobre wyniki”. Nadzór przełożonych wzmacniany był przez same pracownice. Wiedziałyśmy, że jeśli zwolnimy pracę to więcej obowiązków spadnie na inne kobiety, popędzałyśmy więc jedna drugą. Jeśli któraś z nas była wolniejsza, reszta na nią narzekała. Język pracy Ruch taśmy, ciągła kontrolna naszych ciał i wyników sprzężona była z kolejnym elementem dyscypliny w fabryce: technologicznym językiem pracy. Opis czynności i komponentów zaczerpnięty był z angielskiego i często bazował na akronimach, których rozwinięcia nie znałyśmy (na przykład: SMT, DFT – nazwy hal, ESD – nazwa ubrania, AOI – nazwa stanowiska). Niezrozumiałe nazwy były przyswajane na zasadach intuicji. Rozumiałyśmy jak musimy pracować, nie rozumiałyśmy jednak dlaczego i po co. Stałe pracownice czasem śmiały się z nas, kiedy przekręciłyśmy nazwę komponentu, czynności czy naszego stanowiska pracy. Kolorowe fartuchy Hala podzielona jest na ułożone wzdłuż linie produkcyjne – razem 14 (10 na pierwszej hali i 4 na drugiej), przy których łącznie pracuje około 100 osób (w sumie około 300 osób z trzech zmian: porannej, popołudniowej i nocnej). Praca podzielona jest na czynności i szczeble. Pracownicy dzielą się na „jakość”, „produkcyjnych” oraz „techników” – czyli 1) osoby które monitorują i raportują o jakości produkowanych komponentów (żółte fartuchy); 2) operatorzy linii produkcyjnej, którzy produkują, sprawdzają i naprawiają komponenty (białe fartuchy, które stanowią łącznie ok. 75% wszystkich pracowników) oraz 3) techników utrzymania ruchu (granatowe fartuchy), którzy naprawiają awarie maszyn. Produkcję i pracowników kontrolują: kierownik produkcji, lider zmiany i jego asystenci (błękitne fartuchy). Ich pracę nadzoruje zarząd, dyrektor (czerwony fartuch) i prezes fabryki oraz jego pomocnicy – wszyscy pochodzą z Chin lub Korei. Podporządkowanie ciał i życia pracownic w fabryce było widać na wielu poziomach, od przywiązywania nas kablami uziemiającymi do stanowisk, przez hierarchizację pracy według płci, po dynamikę produkcji i zatrudniania. Poza ruchem taśmy i nadzorem, fabryka cały czas dostosowywała nas do swojego planu produkcyjnego, którego my nie znałyśmy. Na tablicy ogłoszeniowej często wywieszano informację: „Z uwagi na duże zamówienie firmy XXX zaplanowano pracę w soboty […] prosimy o odpowiednie zaplanowanie swoich obowiązków, aby wspólnie zaspokoić potrzeby Klienta”. 'Dobry' kryzys Zarząd wprowadzając coraz gorsze warunki pracy i zatrudnienia, powoływał się na złą kondycję finansową firmy i gospodarczy zastój. Zasłaniając się kryzysem, jednocześnie czerpał pełnymi garściami z możliwości, jakie stwarzała ustawa antykryzysowa.24 Wzrosła ilość osób zatrudnianych na kontraktach rocznych, po pewnym czasie do pracy zaczęto przyjmować wyłącznie przez agencje pracy tymczasowej. Zlikwidowano również zakładowy fundusz świadczeń socjalnych oraz obniżono pensje. Dzięki elastycznym formom zatrudnienia zarząd mógł tak rozplanować produkcję, by jak najbardziej zaoszczędzić na pracownikach a zyskać na sprzedaży. Dla pracowników, którzy opowiadali mi o tych zmianach, kryzys był ewidentnym pretekstem, by silniej włączać nas w reżim pracy. --- Źródło: Małgorzata Maciejewska „Zmęczone ciała i bezcenne produkty. Warunki pracy kobiet w specjalnej strefie ekonomicznej przemysłu elektronicznego”; Raport z badań Think Tanku Feministycznego i Uniwersytetu Wrocławskiego w ramach projektu o warunkach pracy w specjalnych strefach ekonomicznych