Wywiad dyrektorem zarządzającym Assel, Jarosławem Prolejko.

Jaka opisałby Pan obecną pozycję rynkową Assel? Assel jest obecny na rynku produkcji kontraktowej od 10 lat. Nasz zakład w Pruszczu Gdańskim liczy 14.000 m2, z czego część to nowa powierzchnia, którą obecnie obsadzamy nowymi projektami. Nasi klienci to firmy zarówno europejskie jak i krajowe, lecz ich wspólną cechą jest wysoki poziom wymagań, stawianych wobec partnera produkcyjnego. Czym chciałby Pan wyróżniać się na tle konkurencji? Chcemy osiągnąć światowy poziom produkcji i wydaje mi się, iż w wielu aspektach, takich jak obsługa logistyczna klienta, kompetencje techniczne czy technologia produkcji, już to osiągnęliśmy. W mojej ocenie, kompetencje producenta kontraktowego muszą wykraczać poza sam proces produkcji, jest on bowiem jedynie wycinkiem całego spektrum umiejętności, jakimi powinna dysponować firma EMS. Zawsze staramy się zapewnić bardzo wysoki poziom jakości samej produkcji, poparty wieloma różnymi technologiami, lecz moim zdaniem, to nie wszystko. Koncentrujemy się w zarządzaniu na zdobyciu takich kompetencji, aby nawet najbardziej wymagający klient otrzymał najbardziej kompleksową usługę popartą profesjonalną obsługą. Do jakich klientów adresowany jest wypracowany przez Assel model biznesu? Nie selekcjonujemy klientów na mniej czy bardziej pożądanych - każdy klient jest u nas mile widziany - widzimy jednak, że jesteśmy w stanie zaspokoić nawet tych, którzy oczekują bardzo dużo od swojego partnera produkcyjnego. Jesteśmy na etapie, w którym możemy aktywnie pomagać klientom w tworzeniu i produkcji ich wyrobów, co nie jest możliwe przy współpracy z mniejszymi firmami EMS, których domeną jest najczęściej poziom wiedzy i kompetencji ograniczony stricte do procesu produkcji. Assel nie skupia się na najniższym koszcie procesu produkcyjnego, staramy się raczej kłaść nacisk na całkowity koszt dla klienta i rozwiązujemy również te problemy, które pojawiają się poza samym procesem produkcji. Czy ten model biznesu trafia do polskich klientów ? Widzimy wyraźnie, że polskie firmy nie wyrażają tak jasno swoich wymagań, jak ich europejscy konkurenci. Wyjątkiem są te firmy, które są już długo na rynku i wiedzą na, czym polega współpraca z firma kontraktową, oczekując od nas coraz więcej. Trzeba jednak stwierdzić, iż wśród polskich firm nadal dominuje model myślenia zakładający, że produkcja kontraktowa to sam montaż komponentów na PCB. Czego się Pan spodziewa po roku 2010? Mamy w Polsce lepszą sytuację w stosunku do naszych odpowiedników na zachodzie Europy, gdzie kryzys był zdecydowanie bardziej widoczny. Assel nie odczuł kryzysu i wygląda na to, że rok 2010 zakończy się jeszcze większą dynamiką obrotów, niż odnotowana w roku 2009, w którym osiągnęliśmy 20% wzrostu sprzedaży. Perspektywy na 2010 są bardzo obiecujące. Podejmujemy kolejne inicjatywy w kierunku budowania kompetencji organizacyjnych, wdrażając bardzo rozbudowany system komputerowy i wprowadzając kolejne technologie do procesu produkcji. Jakie są Pana plany w dalszej perspektywie? Nie myślimy o spektakularnym wzroście obrotów, nie to jest bowiem naszym celem. Myślimy raczej o dalszej budowie szerokich kompetencji i zbudowaniu marki ‘made in Poland’. Chciałbym, aby Assel był firmą nie tyle o wysokich obrotach, co raczej firmą o zdrowym zysku, opartym na budowaniu wartości dodanej dla klientów. Assel już obecnie nie jest firmą wyłącznie skupiającą się na elektronice, wolimy raczej mówić o sobie jako o firmie oferującej kompleksową obsługę. Produkcja elektroniki generuje około połowy obrotu, druga część pochodzi z innych prac kontraktowych – usług mechanicznych, inżynierskich, czy elektromechanicznych. Wydaje się, że kompleksowa obsługa to obecnie silny trend na rynku usług EMS? Większość produktów zawsze jest kombinacją bardziej złożoną, niż tylko sama elektronika; sama płytka z zamontowanymi komponentami to jeszcze nie produkt. Celem klienta jest na ogół kompleksowe pozbycie się problemu utrzymywania mocy produkcyjnych, personelu i powierzchni, co wiąże się z określonymi konsekwencjami, zwłaszcza gdy popyt ulega fluktuacjom. Jest to więc w moich oczach nie tyle trendem, co potrzebą. Jakie jest Pana spojrzenie na cały sektor EMS w Polsce? Czego brakuje polskim EMS w stosunku do ich zagranicznych konkurentów? Koncepcja produkcji kontraktowej w Polsce pojawiła się stosunkowo niedawno, tak więc dopiero musimy przejść proces naturalnego rozwoju. Widzę natomiast jedną charakterystyczną cechę, szczególnie dotyczącą małych firm: o ile za granicą patrzy się na ‘total cost’, u nas patrzy się na koszt za element, co jest bardzo wąskim spojrzeniem na produkcję kontaktową. W Polsce hasło ‘outsourcing w elektronice’ często sprowadza się do położenia komponentu na płytce, co moim zdaniem, jest zbyt ograniczonym pojmowaniem produkcji kontraktowej. Czy zgadza się Pan z twierdzeniem, iż polskie firmy OEM wykazują znacznie mniejszą skłonność do zlecania produkcji na zewnątrz, niż ich zagraniczni odpowiednich? Jest to między innymi pytanie o sens ekonomiczny strategii utrzymywania własnych mocy produkcyjnych. Niewątpliwie, wiele decyzji o zainwestowaniu we własny sprzęt wynika też z pewnego entuzjazmu, podyktowanego odniesieniem sukcesu. Kiedy produkcja jest wysoka, rośnie opłacalność produkcji we własnym zakresie, lecz nie widzi się tego, iż w przyszłości może nastąpić zmiana sytuacji i produkcja spadnie. Nikt nie zadaje sobie pytania, co wówczas zrobić z maszynami, ludźmi i powierzchnią. Decyzje o inwestycjach podejmowane są w nadziei na dalszy wzrost sprzedaży, który jednak może ulec zachwianiu i wystąpią problemy z wykorzystaniem nabytych mocy produkcyjnych. Niektórzy liczą w takiej sytuacji na ich wykorzystanie na zasadzie usług zewnętrznych, ale to wymaga jednak silnej koncentracji tylko na tej działalności. Trudno jest produkować własne wyroby, oferując jednocześnie usługi EMS: to się często nie udaje, jest też źle postrzegane przez klientów. Polskie firmy elektroniczne są też rzeczywiście nieufne, ponieważ koncepcja produkcji zewnętrznej ma dla nas wciąż aspekt nowości. Jednak sytuacja będzie ewoluować w kierunku modelu, ukształtowanego już jakiś czas temu na zachodzie Europy. W przyszłości należy też się spodziewać wzrostu kosztów pracy, co obniży opłacalność utrzymywania własnej produkcji. Co więcej, przy wzroście skali działalności, sama produkcja przestaje być głównym problemem, a znaczenia nabierają trudności ze sprzedażą i dystrybucją.