reklama
reklama
reklama
reklama
reklama
reklama
reklama
reklama
Przemysł elektroniczny | 25 maja 2009

Wywiad z Seog Ho No, prezesem LG Electronics Mława (Część I)

Artykuł stanowi przedruk wywiadu ‘Od talentu ważniejsza jest etyka pracy’, zamieszczonego w książce Portrety Listy 500. Druga część wywiadu zostanie opublikowana na evertiq.pl w dniu jutrzejszym.
Jak zostaje się prezesem?
Nie ma prostej odpowiedzi na to pytanie. W istocie jest wiele dróg na szczyt. Na pewno chcąc zostać prezesem warto myśleć jak prezes, jeszcze zanim trafi się do zarządu. Co to znaczy? Trzeba zawsze czuć się odpowiedzialnym za powierzone zadania, patrzeć na realizowane cele z perspektywy biznesowej i robić zawsze tyle, ile tylko jest możliwe, żeby osiągnąć wszystkie założenia.

Czy zarządzania można się nauczyć w szkole?
W moim przypadku to się sprawdziło. Skończyłem studia inżynierskie w dziedzinie elektroniki, a potem dodatkowo MBA w Stanach Zjednoczonych. LG Electronics prowadzi program menedżerski z University of Washington, a także ze szkołami w Europie i w Korei Południowej. Dwuletnie studia w Stanach Zjednoczonych wspominam jako pracowity, ale bardzo owocny okres. Praktycznie cały czas spędzałem na zajęciach, czytaniu książek i na pisaniu prac okresowych. Miałem okazję przeanalizować szereg case studies z firm z różnych sektorów. Równocześnie mogłem zapoznać się z nową kulturą. Dlatego uważam studia w Stanach Zjednoczonych za wielki krok w stronę międzynarodowej kariery. Nie wszyscy moi krajanie wytrzymywali mordercze tempo nauki i kończyli z powodzeniem kursy MBA.

Czy utrzymuje pan kontakty z koleżankami i kolegami ze studiów MBA?
Oczywiście, i uważam je za jedną z najważniejszych korzyści wyniesionych ze studiów. I to z dwóch powodów: ze względu na rozmaite perspektywy biznesowe, branżowe, kulturowe, narodowe, specjalistyczne wnoszone przez absolwentów MBA z University of Washington, a także z uwagi na rzeczywiste zainteresowanie problemami koleżanek i kolegów ze studiów. Zdarzają się sytuacje, że w ciągu godziny od postawienia pytania na liście dyskusyjnej czy w serwisie społecznościowym naszego rocznika MBA pojawia się 30-40 e-mailowych odpowiedzi od innych absolwentów. I pochodzą one od praktyków biznesu, ludzi często zajmujących najwyższe stanowiska w wielkich światowych korporacjach, czy w instytucjach publicznych.

Którą z cech menedżera uznaje pan za najważniejszą?
Niestety, niewielu ludzi rodzi się menedżerami. Większość musi wypracować w sobie cechy menedżera. Znacznie ważniejsza od wrodzonego talentu i charyzmy jest etyka pracy i umiejętność przekazywania jej zespołowi. Nie lubię robić żadnego show przed pracownikami. Wolę efektywnie realizować założone cele i poprzez ten obraz inspirować innych. Niektórzy mogliby nazwać to tworzeniem mitu, inni po prostu skupieniem się na celu.

Jak ocenia pan okres swojej prezesury w zakładach LG Electronics w Mławie?
Jestem tu od niespełna czterech lat. Przez ten czas zmieniło się niemal wszystko. Rozrósł się zakład i jego część administracyjna. Rozpoczęliśmy produkcję nowych urządzeń. Dokonaliśmy modernizacji linii produkcyjnych. Nasze wysiłki zostały nagrodzone laurem „Inwestora Roku 2005” pisma „The Warsaw Voice”. Najważniejszym osiągnięciem ostatnich lat było jednak dramatyczne zwiększenie produktywności. Jeszcze dwa lata temu, żeby zrealizować podobny poziom zamówień musieliśmy pracować na dwie zmiany, a dziś wystarczy tylko jedna. Od 2007 roku jesteśmy najlepszym z siedemnastu zagranicznych zakładów LG Electronics, choć przez całe lata polski oddział był na końcu stawki. Było to możliwe właśnie dzięki zmianie nastawienia polskich menedżerów i pracowników. Przez lata ludzie nie chcieli brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jak był możliwy taki wzrost produktywności?
To był splot wielu czynników i podjętych kroków. Wprowadziliśmy nowe metody mierzenia efektywności w każdym aspekcie naszej pracy. Co tydzień oceniamy produktywność zespołów pracowników i nagradzamy najlepszych. Mogą dostać nawet dwudziestoprocentową premię za wyniki. Zmieniliśmy system produkcji. Kiedyś pracownik linii sam uruchamiał taśmę po zakończeniu każdego etapu montażu (tzw. metoda pull). Teraz linia porusza się automatycznie w sposób ciągły (tzw. metoda push) i pracownik dostosowuje do tego tempo swojej pracy, nie tracąc czasu na dodatkowe czynności związane z ponownym wystartowaniem linii produkcyjnej. Po wprowadzeniu indywidualnego systemu ocen, poziom absencji, tak ważny zwłaszcza z punktu widzenia ciągłości pracy produkcyjnej, spadł z dziesięciu do jednego procenta.

Jakie były pana pierwsze wrażenia po przyjeździe do Mławy?
Tak naprawdę na początku nie miałem czasu na refleksję. W ciągu czterech miesięcy zbudowałem – z pomocą ekip – cały nowy budynek produkcyjny (o wymiarach 340 na 80 metrów). Pracowałem od 8:30 do 2 w nocy. Co więcej mój pokój był w środku powstającego wówczas budynku, niedaleko linii produkcyjnej, więc nawet kładąc się spać właściwie byłem cały czas w pracy. W ten sposób żyłem prawie 1,5 roku. Reszta koreańskich dyrektorów i menedżerów pracowała w podobny sposób.

Jak pan ocenia otoczenie biznesowe w Polsce?
Regulacje w Polsce są znacznie bardziej skomplikowane niż w Korei i często utrudniają robienie biznesu. Dotyczy to wielu przepisów, a nas – jako producenta dostarczającego sprzęt do innych krajów – szczególnie dotykają regulacje dotyczące zwrotu podatku VAT dla eksporterów. Dopiero od niedawna możemy odejmować podatek VAT od wyeksportowanych towarów, który zwraca firmie urząd skarbowy, od bieżących należności dla fiskusa. Dobrym przykładem jest też zakup nieruchomości. Kontrakt, który podpisałem tutaj, liczył 50 stron! Musiałem podpisać każdą z nich! W Korei podobne umowy zajmują jedną, a najwyżej kilka stron – i wszystko można załatwić przez Internet. Zresztą kultura pracy w Polsce i zapewne w całej Europie jest nieco inna. Z punktu widzenia pracodawcy w Korei ludzie są bardziej zdyscyplinowani i bardziej godni zaufania, a zdecydowana większość jest gotowa pracować w jednej firmie przez wiele, wiele lat. Natomiast młodzi Polacy po 2-3 latach w jednym miejscu szukają nowej pracy.

Jakby pan opisał siebie jako menedżera?
Moim głównym celem jest kreowanie liderów, autonomicznych, dobrze rozumiejących misję i strategię firmy oraz efektywnie motywujących swoich podwładnych. W naszej firmie nazywamy to zarządzaniem poprzez pryncypia. Lubię pracować z ludźmi, choć dobrze rozumiem, że nikt nie jest doskonały. Kluczem do realizacji ich potencjału jest stworzenie warunków do samodzielnego rozwoju jego członków. Jako prezes muszę być profesjonalistą, wymagającym i motywującym ludzi tak, aby realizowali coraz to bardziej ambitne cele. Kierowanie firmą stawia przede mną coraz to nowe wyzwania.

Jakie to wyzwania?
Jednym z najważniejszych wyzwań, które stanęły przede mną była zmiana nastawienia i mentalności polskich pracowników. Kiedy przyjechałem tu cztery lata temu, zapytałem moich pracowników, w jakiej firmie pracują? Wszyscy odpowiadali, że w koreańskiej, bo ma koreańską markę, zarządzają nią koreańscy menedżerowie, a centrala mieści się w Seulu. Przez lata rozmawiałem z ludźmi starając się przekonać ich, że LG w Polsce jest firmą polską – i chyba mi się udało.

Jak pan przekonywał do tego zespół?
Mówiłem, że firma działa w Polsce, na podstawie polskiego prawa, płaci tutaj podatki i daje zatrudnienie Polakom. Poza tym nie przeniesiemy przecież tej fabryki do Korei. Było to także związane z koniecznością wymiany koreańskich menedżerów wyższego i średniego szczebla na Polaków, co w końcu się dokonało w 2008 roku. Teraz Koreańczycy pełnią tylko role wiceprezesów oraz konsultantów, których zadaniem jest wsparcie lokalnych menedżerów, nie uczestnicząc już w zarządzaniu operacyjnym. To była poważna zmiana także dla Polaków, którzy przejęli obowiązki swoich dawnych przełożonych. Niektórzy z nich doskonale sobie poradzili z tym wyzwaniem. Nasz sukces nie byłby przecież możliwy bez wielkiego zaangażowania ze strony polskiego personelu. Pierwszym polskim menedżerem, który został awansowany w naszej firmie do wyższej kadry zarządzającej i jako dyrektor personalny odpowiadał także w ciągu ostatnich 3 lat za kontakty z otoczeniem biznesowym oraz administrację, był Daniel Kortlan. Niewątpliwie wkrótce będą następni. Bardzo ważna jest dla mnie świadomość, że polscy menedżerowie biorą na siebie wyznaczanie i realizację celów. Wymagało to także rekrutacji na wysokie stanowiska z zewnątrz, ale przyniosło pożądany efekt. Profesjonalizm polskich menedżerów w LG Electronics Mława i ich chęć do podejmowania nowych zadań pozwalają mi ze spokojem myśleć o przyszłości naszego zakładu.

Co pan robi, żeby pomóc swoim menedżerom?

Spotykamy się raz na miesiąc, żeby podyskutować otwarcie o wskaźnikach efektywności. Każdy z menedżerów, który nie zrealizował swoich celów, musi wyjaśnić, dlaczego nie udało mu się osiągnąć zakładanych zadań. Ważnym czynnikiem jest także system motywacyjny przewidujący wysokie nagrody finansowe za konsekwentny rozwój i osiągnięcia menedżerskie.

Jak ocenia pan poziom instytucjonalizacji w LG Electronics Mława?
Każda firma musi bazować na strukturach i procedurach. Jako menedżerowie jesteśmy bardzo przywiązani do różnego rodzaju statystyk, danych liczbowych i wskaźników efektywności (KPI). Ale statystyki muszą być poparte interpretacją. Samo zbieranie danych jest proste – może to zrobić nawet student. Ale to zaledwie niewielka część sukcesu. Raz wprowadzone procedury i statystyki nie mogą zamienić firmy w biurokratyczny koszmar, utrudniający efektywną realizację celów. Zarządzający firmą powinni ustawicznie sprawdzać i dopasowywać poziom przyjętej kontroli i procedur do wymaganych celów. Forma nie może przesłaniać nam celu, którym jest stałe zwiększanie przychodów i zysków.

Jaką rolę w zarządzaniu firmą odgrywają nowoczesne technologie?
Nowoczesne technologie są latarnią morską dla współczesnego biznesu. Zarządzając firmą high-tech trzeba być fanem nowoczesnych technologii niejako z definicji. To po prostu część odpowiedzialności szefa. Nawet w weekendy zaglądam czasem do sklepów z elektroniką, aby przejrzeć ostatnie produkty konkurencji, bo tylko w ten sposób będę na bieżąco z nowinkami technicznymi. Uważam jednak, że zaufanie do nowoczesnych technologii, programów informatycznych i systemów wspomagających zarządzanie nie może zastąpić myślenia menedżerskiego, twardych wskaźników ekonomicznych i finansowych – i z tego względu musi mieć swoje ograniczenia.

Prawa autorskie do tekstu artykułu należą do Woodstock Leasor z Warszawy. Niniejszym chcielibyśmy wyrazić podziękowania za zgodę na publikację tekstu wywiadu na stronie www.evertiq.pl. Szczególne podziękowania chcielibyśmy złożyć na ręce Pana Jacka Barlika.

Komentarze

Zauważ proszę, że komentarze krytyczne są jak najbardziej pożądane, zachęcamy do ich zamieszczania i dalszej dyskusji. Jednak komentarze obraźliwe, rasistowskie czy homofobiczne nie są przez nas akceptowane. Tego typu komentarze będą przez nas usuwane.
reklama
reklama
reklama
reklama
Załaduj więcej newsów
November 14 2017 20:30 V8.8.9-1